从一对一咨询到小组项目，哪些东西值得固定下来

有人说想把一对一咨询做成一套项目时，我喜欢先问：如果一次咨询没按预想进行，你会怎么做？顺利的那场当然容易讲：对方带着一个清楚的问题来，两个人一起处理，走的时候知道接下来该做什么。可在一场难聊的咨询里，反而能看到一件很难写进大纲的事：专家是在什么时候意识到，自己得换个方向？

从一对一走到小组，最容易整理的是看得见的部分：主题、讲解、练习。最容易漏掉的，恰恰是咨询真正起作用的那一刻：听完对方刚说的话，有人决定不再照原来的计划走。

反复出现的，不一定是同一种讲解

假设我和一位顾问合作。她帮企业主减少对团队每件事的亲自检查。很多咨询最后都会聊到怎么放手。如果只看反复出现的主题，第一课好像很好定：怎样把任务交代清楚。

现在想象有两个人坐下来，说的是同一句话：「我不检查，就会出错。」

第一个请团队成员做预算，却每次都拿一套没讲过的标准去改。有一天最重要的是不超金额，第二天又变成每一项都要有依据。做预算的人已经学会了，不管怎样先交老板看一眼再往下做。这时值得一起看的是，任务怎么交出去，什么样才算做完了。

第二个人的团队预算做得不错。问题是客户一开口问，他就自己接过来回答。不是团队不知道怎么答，而是他从没说过哪些决定不用先请示。给他一份新的任务说明模板，他可能填得很漂亮，到了周二还是会抢着回同一封邮件。

我一开始会说，两个人都得学放手。也许没错。但真要帮他们，我不会从同一个地方开始。一个需要把自己的判断标准讲出来；另一个需要决定哪些事可以不再由自己批准。只问「你想学什么」看不出这个差别。一起看看上次哪件工作又回到他们手里，才看得出来。

这个例子里，确实有东西可以固定下来。我会请每个人带来一项真的任务：本来想交出去，最后还是自己做了或者又检查了一遍。把当初交代任务的消息、收到的结果，以及决定插手的那个时刻都带来。可以提前说明，甚至先给个例子，让大家知道该准备什么。

接下来，我不会让所有人做同一种修改。顾问可以帮第一个人写清楚，一份预算具备哪些条件才算做好。对第二个人，更有用的也许是和团队约定哪些问题可以直接回答，哪些情况才需要告诉他。两个人都能带走一件这周可以试的事，不必带走同一份文件。

我也会留个时间回来看结果。「我知道怎么把任务说清楚了」和下一周带来一份团队没等你审就做完的预算，是两回事。如果预算又回到了你桌上，也不代表练习失败。我们可能终于看见了之前没注意到的事：指令已经够清楚，但对方拿不到完成工作所需的信息。

这样的项目我才有兴趣做。我知道大家要一起做什么，每个人可以试什么，以及什么时候回来看结果。不需要提前知道每个人会发现什么。

我会先找个小组试走一轮，再考虑录课。不只是问大家喜不喜欢，而是看看哪些地方可以一起往前走，哪些情况需要比一次小组活动更多的关注。

如果三个人来了却都挑不出一件具体任务，也许他们不缺另一个讲放权的视频，而是第一个练习没设计好，应该在见面前先帮他们选一件事。如果大家都听懂了练习，顾问却还得分别花很长时间看案例，每个人才知道怎么继续，我也想早点发现。也许项目得专门为个别反馈留时间，也许这个问题目前还是更适合一对一解决。

我宁愿趁着还能挪一节课、改一个问题的时候弄清楚。如果已经卖了八个模块，承诺八周之后会发生某种改变，就更难承认：最有用的不是第四个模块，而是有人认真看了你的情况，帮你分清两个你几个月来一直用同一个名字叫的问题。

所以想把咨询做成项目时，我不会先问有什么可以录。我会先问：希望对方带来什么，我们能一起决定什么，结束后他能去试什么？ 这些事值得一开始就讲清楚。至于他那个具体问题的答案，我宁愿等了解他的情况再说。